透过中兴通讯大厦6层总裁殷一民的办公室玻璃，可以直接看到邻近的一个建筑工地上，民工们正在脚手架上紧张地忙碌。这座中兴通讯新的二期办公大楼高达36层，将是深圳高新技术产业园中的最高建筑。

　　位于深圳的中兴通讯总部原本已经拥有占地面积不小的办公大楼，但是，由于业务发展迅猛导致的人员膨胀，特别是在今年中兴通讯又招聘了2000名员工之后，中兴通讯办公区位一直非常紧张，包括负责国际拓展业务的第一营销事业部和第四营销事业部等许多部门都在外面租房办公，这种情况在西安、北京等中兴通讯各地办公机构更是普遍存在。据中兴内部人士称，中兴在西安的办公楼正在动工建设当中，在北京的牡丹园地区也圈下一块地，准备明年建起新办公楼。此前耗数亿巨资建立的上海研发中心，在浦东张江科技园区是占地面积最大的企业建筑群。

　　业绩飙升

　　以稳健发展著称的中兴通讯正处于高速扩张时期。几年来，中兴通讯几乎抓住了每一个市场增长的关键点，从CDMA、小灵通到手机，中兴通讯创造了一个又一个业绩新纪录。2003年中兴通讯实现主营业务收入160.36亿元，比2002年110.09亿元增长45.66%；净利润高达7.52亿元，比2002年的5.67亿元增长了32.72%。

　　今年年初，中兴通讯将负责国际业务的第一营销事业部分成第一和第四营销事业部，将今年新招聘的2000多名员工中的1/3投入到海外工作，以保证其尽快实现海外收入占据总营业额50%的战略性目标。

　　“2003年我们国际业务发展非常快，但我们预计2004年还会保持较大增长，因此按‘人力实力相当’原则和‘地域业务相当’原则划分成立的两大海外营销事业部，也是为了在公司内部引入竞争机制，以使我们的国际业务能发展得更快。”被分拆到新组建的第四营销事业部担任副总经理的吕坚称。2003年，中兴通讯海外市场实现销售额19.18亿元，比去年同期增长超过一倍以上。2004年上半年，中兴通讯在海外市场收入再创新高，达到20.69亿元，同比增长353.48%。

　　与此同时，2003年中兴手机通过运营商捆绑的方式，获得了比上一年度增长250%的业绩。通过请功夫巨星李连杰作形象代言人和重点主攻CDMA和小灵通的差异化市场策略，中兴通讯在2004年国产手机哀鸿一片的情况下逆市而上，实现手机销售收入26.5亿元。中兴的手机研发队伍在2003年的500人基础上继续扩展到700人，其专利拥有量高居国产手机专利第一位置。前不久，中兴还与巴西电信运营商VIVO公司签订了一个总金额为l亿美元的手机供货合同。

　　“虽然公司在不断高速发展，但在中兴内部也有大企业病问题，比如市场、销售和服务三个环节如何协同作战而不是互相推诿。为此，公司高层近期特意将以前相对弱势的服务环节提到一个新高度，也说明管理层已经意识到了这个问题。”公司的一位中层透露。

　　在业绩一片飘红的时刻，2004年被中兴通讯管理层内部定为“协同发展年”。对此，总裁殷一民的解释是：“这实际上也是针对公司目前面临的一些问题提出来的。一个2万多人的企业通过事业部的方式来管理，其中一个重要的问题是将不同的资源整合，以给客户提供最好的解决方案。这里面包括营销与研发的协同、营销与产品的协同等等。另外，公司总部会通过控制资金流向等方式实现跨事业部的管理，以整合出一个完整的解决方案给客户。”据悉，殷一民上任后在管理上不断提出决策扁平化的思路。

　　实际上，对于任何一个公司来说，高速发展不可避免地带来管理难题。在过去的不同阶段，中兴通讯分别在内部提出过质量、流程优化、管理落实等年度主题，并且邀请一些国际著名咨询公司作为外部力量来解决管理问题。例如请国际四大会计师事务所就公司财务体制做咨询调整；请IBM做物流诊断；请GE公司做IT系统咨询以及近期请Mercer公司做海外薪酬设计顾问。这些局部的管理咨询，总体上是为实现决策扁平化和协同发展做准备。

　　平稳接班

　　2004年2月，高速增长中的中兴通讯还历史性地完成了新老更替，创始人侯为贵正式辞去中兴通讯总裁职位，改任公司董事长。与此同时，侯为贵也从负责公司日常管理决策的最高机构5人经营委员会中“退出”，原来负责CDMA部门的谢大雄升任高级副总裁，并被增补进经营委员会当中。接替侯为贵担任总裁的是40岁的殷一民。

　　殷一民“年轻、帅气、为人正直”(中兴员工的评价)，对外具有相当的亲和力，有人评价侯为贵之所以最终选择殷一民，是因为殷一民头脑清晰而果断，能承受巨大的压力并保持对重要决策的持续性决心，这一点与侯为贵一贯的战略思想非常吻合。现在摆在殷一民面前最为现实的任务是：如何保证中兴通讯持续成长。

　　“我想一个很重要的事情就是2004年的业绩不能出现下滑。”殷一民上任伊始表示。

　　2004年上半年业绩让殷一民深深舒了一口气。中兴通讯半年实现主营业务收入117.74亿元，比2003年同期增长100.65%；实现净利润5.13亿元，比去年同期增长163.46%。

　　殷一民上任以来，在一些业务上的做法已经开始体现出其作为年轻一代领导人的新思路。

　　2004年10月11日，远离城市喧嚣的大梅沙中兴通讯学院的一间教室里，几十名培训学员正在进行激烈辩论。在这场由高级副总裁史立荣主持的干部读书会上，来自公司中高层的培训学员就公司执行的“先期跟踪，弹性投入”的策略进行正反辩论。

　　“先期跟踪，弹性投入”，即不轻率地把宝押在某一个方向或业务上，也不轻易否定一个产品或一项技术，而是根据市场的潜在需求和技术可能，有选择地进行跟踪，并根据市场进展情况，灵活调整产品研发投入。这是中兴通讯制定的最重要的市场策略，依靠这一策略，几年来中兴通讯抓住了每一个市场热点，取得了业绩的高速增长。

　　在今后很长一段时间内的这一基本策略都不会改变，但必须要根据市场变化，对一些中兴成功的策略进行新的发展与诠释。对于殷一民来说，面临新的挑战，变化与创新是不可避免的。

　　今年，中兴通讯专门从技术中心内部成立了一个名为“系统部”的新部门，编制为50多人。这个部门专门面对中兴通讯BT英国电信、AT&T等欧美老牌电信运营商市场门槛高、周期长、利润高的特点，为了进入其招标大名单而组建。为此，公司高层给予了该部门特殊政策相对独立运作，不做短期的订单考核，同时得到其他部门资源的全力支持。

　　为解决数据产品线覆盖面和针对性的问题，中兴又新成立企业网数据产品线，在电信运营商客户之外全面开拓教育、金融企业网等行业客户。

　　另外，中兴通讯内部已经制定了一个长达5年的计划，除了一些经营业绩上的指标外，基本目标是逐渐将自身定位从一个设备制造商转变到解决方案提供商，再到全方位的电信服务提供商。服务的理念开始渗透到公司的内部，例如，为了做3G准备，中兴除了每年投入巨资进行研发以外，还非常注重通过增值售前服务的方式与各省运营商保持密切的接触。通过义务性地帮助其做网络设计规划，了解其3G建设的方案需求，以帮助其降低成本和增加业务收入。再例如，在刚果(金)等国家和地区尝试性地做一些电信运营的工作。

　　“将来服务肯定是要赚钱的。”殷一民提出了未来中兴的一个重要定位。